企業内の組織を運営する際に、メンバーや上司との間のコミュニケーションや、実務がなんとなくうまく回っていないという場合はよく起きている。そして、それを論理的に分析できないため、どのように対処してよいかわからない場合も多いのではないだろうか。
そのような場合に、今回説明する「組織運営の5原則」に当てはめてみることで、組織の問題点の可視化とその先の対処方法が見えてくる可能性がある。わたしも、これまで所属してきた組織や診断を行う上で、これをフレームワークとして当てはめることで、どのように対処したらよいか考える際の指標になっている。
以下(1)～(5)がその原則である。
(1). 専門化の原則
各部門は、特定の業務に特化させることで従業員の知識や能力を集中させ、組織としての能力を最大化させる。
これは、ドメインを明確にするということである。
例えば、ある部門の役割を明確化することで、目的意識が高まりメンバーの意識のベクトルも定まるため、より効率的で生産的な業務遂行につながる。そして、経営戦略として資源をどの組織に配分するかといった判断も可能となる。まさに、チャンドラーが言う「組織は戦略に従う」といった考え方にもつながってくる。
また、それ以外にも、組織としての専門性を高めることで、経験曲線といった蓄積効果が得られるといった効果も発生するし、最終的に集団凝集性（組織としての一体感）が高まることに寄与する。
(2). 権限責任一致の原則
各メンバーに与えた権限に対し、同等の責任も併せて付与する。
これは、権限の執行（アクション）とそれに対応する責任（評価）を対比させバランスさせることである。
例えば、あるリーダーが権限を利用しメンバーへの指示を行った場合、メンバーが実施した業務に起因して問題が発生した場合は、責任はその指示をしたリーダーに帰するという考え方になる。それにより、権限の乱用を防ぐという抑止につながる面もあるし、メンバーだけが最終的に責任だけを負わされることいったこともこの原則で未然に防ぐことにつながる。
(3). 統制範囲の原則（スパンオブコントロール）
組織のリーダーが管理できるメンバーの人数は限界があるため、適正な人数を管理することで、効率的な運営を行う。
これは、リーダーが管理できるメンバーの人数は人間工学的に限界があり、概ね5～10人程度といわれている。それを超える場合、メンバーの管理が行き届かなくなり、フォロー不足による組織としての品質に影響を及ぼすという考え方である。
これについては、下記の記事でも関連事項を紹介している。
企業全体の成長段階では社長による管理の限界を迎えるタイミングが発生する。その考え方も、これがベースになっており、それに対する対処として「権限移譲」といったキーワードにつながってくる。
(4). 命令統一性の原則
組織内でメンバーへの指示は1人に統一することで、メンバーの混乱を防止する。
組織内のメンバーへの指示系統を統一することで、メンバーの混乱を防ぎ品質と生産性の維持を図るという考え方となります。指示系統が複数存在し、且つそれぞれの指示内容が異なる状況が発生した場合、メンバーがどの指示に従えばよいか分からなくなり、心理的安全性の低下や生産性の低下につながる。
特に、組織形態の中のマトリクス組織で発生しやすくなる。
マトリクス組織は、通常のライン業務とプロジェクトやタスクフォース等を兼務する形となるため、双方のリーダーから指示が発生する。この状態を、1 MAN 2 BOSS（ワンマンツーボス）と言う。この場合の対処としては、リーダー間での摺り合わせと指示の優先度を定めるなどで考え方を共有化する必要がある。
(5). 例外の原則
リーダーは極力非定型業務を担い、メンバーには定型業務を任せることで組織全体の効率性を高める。
これは、リーダーにあたる管理職が本来の役割である戦略や方向性を決める業務にコアとなる資源を集中させるため、定型的な業務は極力メンバーに任せ委譲することで、組織全体としての機動性を高めるということである。
尚、ここには、組織の役職者ごとに以下の通り考えるレイヤーが異なる。
経営者は「戦略的意思決定」、部門長は「管理的意思決定」、課長などのリーダーは「業務的意思決定」という形で、レイヤーごとに意思決定する粒度が異なる。
最後に
以上が、組織運営における５原則である。
自身の組織に当てはめて考えていただいた場合、該当している部分は無かったであろうか。
今回の話は、組織形態とも大きく関連する。
組織形態とは、機能別組織なのか、事業部制組織なのか、フラット型組織なのかといったいわゆるハード（制度/仕組）的な話であるが、今回の件とも密接に関係している。つまり、現在の組織形態によって、今回の組織運営の5つの要素を侵害している場合もある。逆に考えると、組織形態を変えることで今回の5つの要素の解消につながる場合もある。
つくづく思うのは、こういった理論を知らず組織の運営の中で流されてしまっている従業員が多いのではないかと思っている。日本の企業に所属する全従業員（リーダーも含む）がこういった原理原則を理解することで、自分の言葉で改善を提言できるような社会が実現できれば、日本自体の底上げにつながると信じて止まない。
以上
投稿者
onda.masashi@gmail.com
