なんちゃって事業部にならないために

事業部制の特徴

　各企業には「販売事業部」「ソフトウェア事業部」「東日本サービス事業部」などｘｘ事業部という名称で事業部制がとられる企業が多くある。
中小企業診断士の資格勉強をした人であれば理解していることであるが、一般的に事業部制のメリットとデメリットは以下のとおりである。

メリット
・事業部内で一連のプロセス(SCM)が完結するため、機動的かつ柔軟に市場に対応しやすい
・事業の責任や業績目標を明確にしやすく、プロフィットセンター化が可能
・事業部間の競争意識が芽生え、業績への意欲が高まる
・事業部長として次期経営を任せる後継者を育成しやすい

デメリット
・事業部内の目標設定により短期利益志向に陥りやすく、長期的な成長視点が損なわれやすい
・事業部間の壁ができ、組織を跨いだコミュニケーションが希薄になる
・事業部間で重複した機能を持つことや、共通業務をそれぞれの事業部で行うことで資源の重複により全体コストが多くなる
…etc.

　そもそも事業部制組織とは、上記にも書いた通り、その中でサプライチェーンが完結する形態である。商品卸売販売企業を例に挙げた場合、例えば「東日本事業部」では、その地域の範囲の中で『製品の調達から販売からアウターサービス』といった上流から下流までの一連を担うイメージである。

　事業部制は組織が肥大化してきたときに、これまで経営層が担ってきた管理やオペレーションが手に負えなくなることで、権限移譲するために採用する場合が多い（このあたりの話は、組織のライフサイクル論の話であるが、それはまた別の機会に取り上げたい）。したがって、事業部長としては次期経営者を目指すうえで予行演習の場にもなる。また、経営者としては事業部が複数あれば、その中で競わせて優秀な人材を最終的に後継者にするといったこともよく行われている。

事業部制を最大限生かすためには

　ここで言いたいのは、事業部はある意味、仮想的に会社経営を担うことに他ならない。
つまり、事業部の中で1つの企業を運営するのと同じような組織運営が求められる。
バーナードが唱えた組織の構成３要素は「１．共通目的」「２．協働意欲」「３．コミュニケーション」である。したがって、事業部としてもこれら３要素を確保するよう意識する必要がある。
　具体的には、事業部のドメイン（顧客がだれで何をどのように販売するのか）を明確にしたうえで、目標設定とKPIを掲げ浸透させ（１．共通目的）、モチベーションを高めるような動機づけの仕組みを検討し（２．協働意欲）、部員のコミュニケーションが円滑になるようなプロセスを構築する（３．コミュニケーション）といったアプローチである。

　一方、たまに見かける事業部の形態としては、事業のドメインありきではなく単純にこれまでの経営者が抱えている担当顧客の数が増えたため、各部下に分散し移管したものを事業部と称している場合もある。これはこれで間違いではないが、事業部長としては事業ドメインありきではないため、意識づけが足りず、結果として次期経営者に向けての成長速度が下がってしまう可能性がある。
経営者の統制範囲を下げるため、一時的にこのような形に移行し、その上で事業部ごとの運営を行えるようきちんと経営者としての育成を実施するという段階的なアプローチであれば問題ない。

　このような形で、組織編制を行う際は、組織の形態の特性に応じてどれを採用するかきちんと考えることで、それによる効果を最大限生かせるようにし、企業価値の最大化を目指してほしい。